„Das Alter wird häufig als Problem wahrgenommen”

Leonie Koch (63) ist Content Managerin bei Otto in Hamburg. Vor acht Jahren gründete sie dort das Graswurzel-Netzwerk für Generationenkooperation #experienced. Sie ist zudem Gründerin des unternehmensübergreifenden Netzwerks ChangeMaker50PLUS. Mit „Out of the Box“ spricht die promovierte Kulturanthropologin über Vorteile und Hindernisse für ein nachhaltiges Generationenmanagement.

Interview: Cathrin Hegner
 

Warum haben wir in Deutschland so wenig diverse Altersbilder?

Leonie Koch: Wir haben in Deutschland spätestens seit dem Zweiten Weltkrieg ein negatives Altersbild. Dazu hat sicher unsere West- oder Amerikaorientierung beigetragen. Die dynamische, frisch aussehende Jugendlichkeit wird gegenüber „dem Alter“ bevorzugt. Schon seit dem 19. Jahrhundert gibt es die sogenannten Lebenstreppen: Es geht in diesen grafischen Darstellungen vom Kleinkind in Zehnerschritten bis 50 Jahre stetig aufwärts und dann wieder stetig bergab. In unserer heutigen Ikonografie spiegeln sich diese negativen Altersbilder wider: Es gibt kaum ein Icon, das „die Älteren“ nicht gebeugt und am Krückstock darstellt. Medien nutzen als Symbolbild allzu gerne grauhaarige Senioren in Beige, die auf Parkbänken sitzen. Den Gegenentwurf liefern Anti-Aging-Kult und Jugendwahn; nahezu alterslose Menschen, die deutlich aktiver wirken sollen als sie chronologisch sind. Werbung und Filmkultur haben wesentlich zur Entstehung dieser Bilderwelten beigetragen.

Ist unsere Gesellschaft altersfeindlich?

Koch: Das Alter wird jedenfalls häufig als Problem dargestellt und auch wahrgenommen. Das zeigen zum Beispiel Begriffe wie „Rentner-Tsunami“ oder die Diskussionen über das Thema Pflegeversicherung. Man bekommt den kulturell stark verkürzenden Eindruck vermittelt, als seien all die alten, senilen und gebrechlichen Menschen eine wachsende Belastung für unsere Gesellschaft. Diese Narrative müssen wir ändern. Denn weder benötigen pauschal alle die höchste Pflegestufe, noch werden die gesellschaftlichen Potenziale von Menschen zwischen 60 und 90 gesehen.

Welchen Beitrag können Arbeitgeber leisten?

Koch: Sie können darauf achten, mit welchen Bilderwelten und welchen sozialen Werten sie im Personalmarketing arbeiten. Bei Themen wie Recruiting, Einstellung und Onboarding können Arbeitgeber genauer hinsehen und hinhören: Mit welchen Formulierungen gehen wir auf unseren Websites raus, mit welchem Branding? Sprechen wir alle Bewerbenden an? Verwenden wir eine alterssensible Sprache? „Junges dynamisches Team sucht …“, das ist so ein Klassiker, der nicht mehr vorkommen darf – schon seit es das Antidiskriminierungsgesetz gibt.

Was können Unternehmen noch tun?

Koch: Innerhalb der Firmen müssen bestimmte Vorstellungen ernsthaft hinterfragt werden. Sind Mitarbeitende über 50 wirklich nicht mehr lernfähig? Sind sie tatsächlich nicht digitalaffin? Sind sie immer zu teuer? Sind sie tatsächlich öfter krank? Die Daten, die solche Vorurteile revidieren können, liegen in der Regel vor – man muss nur die Bereitschaft haben, sich ernsthaft damit auseinanderzusetzen. Hier liegt eine besondere Verantwortung bei den Führungskräften, den Nutzen von Generationenvielfalt zu erkennen und damit aktiv die Leistungsfähigkeit ihrer Teams zu stärken. Es reicht nicht, sich Vielfalt und Diversität auf die Regenbogenfahne zu schreiben. Man muss diese Werte im Unternehmen gestaltend fördern und kann sie dann in der Kommunikation ganz leicht nach außen tragen. In der Werbung sind nicht nur genderdiverse und colorblinde, sondern auch altersdiverse Castings gefragt. Auch in die Produktentwicklung müssen alle Altersgruppen mit einbezogen werden. Zu oft wird dabei in Extremen gedacht: Ich will weder das neueste TikTok kennenlernen noch interessiere ich mich für das beige Großtastentelefon. Dazwischen liegen Welten, aber sie werden aus meiner Sicht zu oft übersehen.

Sie haben bei Otto schon vor acht Jahren das Graswurzel-Netzwerk #experienced gegründet. Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?

Koch: Wir haben das Netzwerk 2017 angeschoben – damals als Initiative im Kontext des Kulturwandelprozesses, das heißt ganz unabhängig vom Diversity Management. Es gab nur wenige Angebote in der Personalentwicklung, die sich explizit an die Zielgruppen 50 plus und 60 plus gewendet haben, und demgegenüber eine starke Ausrichtung auf junge Nachwuchstalente. Wir wollten diese Jugendfixierung aufbrechen, mehr Sichtbarkeit nach innen und außen schaffen. Da haben wir schon einiges erreicht, sehen aber auch noch Entwicklungsfelder.

Welche Ziele verfolgen Sie noch?

Koch: Wir möchten zum Beispiel die Entwicklungsprogramme explizit für Mitarbeitende zwischen Mitte 40 und Mitte 60 öffnen und zudem flexible Midlife- und Late-Career-Optionen entwickeln. Dabei arbeiten wir eng mit dem Diversity Management zusammen, das Age Diversity übrigens als Fokusdimension in der DEI-Strategie von OTTO verankert hat. Für uns ist das ein toller Erfolg. Die individuelle Lebenssituation und die Motivation, nicht das Alter sind entscheidende Faktoren, um Kompetenzen und Leistung voll einzubringen. Heute erzählen auch ältere Mitarbeitende auf unseren Recruiting-Kanälen von ihrem Arbeitsalltag. Wir sind inzwischen Teil des Board of Diversity Networks, das drei Jahre später top down gegründet wurde. Otto hat diesen Kulturwandel in Richtung kooperatives Denken und Handeln, New Work, Offenheit für stetiges Lernen und digitale Transformation sowie das Aufbrechen von fachlichen Silos sehr früh explizit vorangetrieben und ist für mich damit Vorreiter unter den Großkonzernen.

„Nervige Boomer – faule GenZ“ – wie gehen Sie mit solchen Vorurteilen um?

Koch: Diese Vorurteile gibt es natürlich, gegen erfahrene Arbeitnehmende und auch gegenüber jungen Menschen, die vielen grundsätzlich zu unerfahren erscheinen, um bestimmte Aufgaben zu übernehmen. Wir legen viel Wert auf Generationenkooperation und auf natürlich gewachsene altersdiverse Teams. Eine ausbildungsbeauftragte Person und ein Auszubildender etwa sind automatisch ein Generationentandem. Viele altersgemischte Teams bilden sich automatisch, wenn die Mitarbeitenden ein ähnliches Jobprofil haben oder an Projekten zusammenarbeiten. Das gilt auch für Mentoring und Reverse Mentoring – Stereotype wie „die Alten erklären den Jungen, wo es langgeht, und die Jungen den Alten, wie man einen Computer bedient“, bringen wirklich niemanden weiter. Darüber hinaus muss man sich die Team- oder Abteilungskonstellationen genau ansehen – und homogene Teams in Bezug etwa auf Alter und Geschlecht konsequent hinterfragen.

Sind Frauen im Alter mehr Vorurteilen ausgesetzt?

Koch: Frauen sind in jedem Alter mehr Vorurteilen ausgesetzt. Mal sind sie angeblich zu jung, um Verantwortung zu übernehmen, dann wieder zu alt. Und dazwischen wird ihnen stets unterstellt, eine Familie gründen zu wollen. Es ist für alle schwierig, die in unserer Gesellschaft nicht – faktisch oder symbolisch – mächtig sind. Alte und auch junge Menschen müssen sich häufig mit Vorurteilen auseinandersetzen. Noch schwieriger wird es, wenn weitere Dimensionen dazukommen; dann sprechen wir von Intersektionalität. Menschen können aufgrund verschiedener Merkmale gleichzeitig benachteiligt werden: zum Beispiel ältere Frauen mit Behinderung. Vorurteile wirken oft unbewusst, da setzen wir mit Trainings an. Schwieriger ist es, strukturelle Hindernisse offenzulegen und manchmal ist es gar nicht so leicht, diese zu ändern. Der Austausch und die Kooperation zwischen den verschiedenen Netzwerken in Unternehmen, etwa LGBTQIA+, Fe:Male, Anti Racism oder Age Diversity, sind auch deshalb so entscheidend. Gemeinsam sind wir stärker.

Sie sind zudem Gründerin des unternehmensübergreifenden Netzwerks ChangeMaker50PLUS. Wo ist denn noch am meisten Veränderung gefragt?

Koch: Wir hatten vor fünf Jahren die Idee, das Thema Generationenkooperation gemeinsam mit ähnlich arbeitenden Netzwerken bei Beiersdorf und dem Demografie-Netzwerk Region Hamburg über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus zu verbreitern. In erster Linie geht es darum, Bewusstsein und Sensibilität für den Nutzen von alternssensiblen Arbeitsbedingungen zu schaffen. Zudem wollen wir möglichst viele Mitarbeitende bei der Gründung eigener Netzwerke unterstützen, Hürden beim gegenseitigen Austausch und beim Lernen abbauen. Das Interesse, Mitarbeitenden-Netzwerke zu gründen, ist weiterhin sehr groß, ja sogar wachsend. Es ist sinnvoll, diese als zielgruppennahe, authentische Sparringpartner innerhalb des strategischen Demografie-Managements aufzubauen. Das fördert verschiedene Aspekte der Unternehmensstrategie wie Resilienz und Retention, Loyalität und Arbeitsleistung.

Was sind die Vorteile eines gerechten Generationenmanagements?

Koch: Sie liegen im Weitergeben von Wissen – von Skills, Fach- und Firmenkompetenzen und Unternehmenskultur an Menschen jeden Alters. Wer immer nur Junge rekrutiert und Ältere ziehen lässt, verliert Firmenwissen, wenn es kein aktives Knowledge Management gibt. Es gibt ganze Wirtschaftszweige wie die chemische Industrie, von denen wir wissen, dass Innovationspotenziale erst ab einem bestimmten Alter wachsen. Zudem muss sich die Wirtschaft darauf einstellen, dass die besonders großen Kohortenjahrgänge der Babyboomer demnächst in das Nacharbeitsleben eintreten und diese Phase mit einer vollkommen anderen Dynamik, mit neuen Ansprüchen und Forderungen verbinden werden. Wo sind die Produkte, die auf deren Wünsche eingehen? Mein Tipp: Zum Angebot sollte auch das flexible Weiterarbeiten gehören, denn das wünschen sich nicht wenige!

In den vergangenen Monaten haben US-Unternehmen wie Walmart, McDonald’s, Meta, Amazon und Goldman Sachs ihre Diversity-, Equity- und Inclusion-Programme (DEI) gekürzt oder eingestellt. Haben Sie Bedenken, dass uns dieser Trend erreicht?

Koch: Ich habe die Hoffnung, dass die deutschen Unternehmen sagen, da machen wir nicht mit. Ich höre und lese viele Stimmen, die sich für Diversity aussprechen – auch aus dem OTTO-Vorstand und dem der Otto Group, denn Vielfalt gehört zu den grundlegenden Unternehmenswerten. Ich habe persönlich aber schon Bedenken, dass im Zuge einer möglichen Initiative für sogenannte Entbürokratisierung auch manche Diversitätsziele angegriffen werden könnten. Denn die sind Teil der auf soziale und faire Arbeitsbedingungen setzenden Nachhaltigkeitsdimension von ESG/CSRD. Als Mitarbeitenden-Netzwerk werden wir uns davon allerdings nicht beeinflussen lassen und uns weiter aktiv für lebensphasenorientierte Altersvielfalt und Mehr-Generationen-Teams stark machen.